¨Un cuento sobre liderazgo y como destruir las barreras
que convierten a los colegas en rivales¨
Autor: Patrick Lencioni

La palabra silos en el contexto empresarial se utiliza para describir las jugadas políticas y territoriales de las unidades administrativas de una organización. En la actualidad la palabra provoca la misma o más frustración y reacción: ¡Los silos de esta compañía me están enloqueciendo! ¿Por qué será que estos empleados no aprenden a llevarse mejor con la gente de los demás departamentos?

Hasta los equipos más cohesionados, desde el punto de vista de comportamiento, pueden tener problemas de silos. A fin de demolerlos, los altos directivos deben ir más allá de los comportamientos y corregir los problemas que constituyen la raíz de las divisiones y de las jugadas políticas entre las distintas unidades administrativas.

Los silos, junto con las luchas por el poder a las cuales dan lugar, son devastadores para las organizaciones. Son causa de desperdicio de recursos, acaban con la productividad y ponen en peligro la consecución de metas. Aparte de todo eso, cobran un precio muy alto a nivel humano. Son motivo de frustración, tensión emocional y desilusión porque obligan a los empleados a entablar batallas cruentas e imposibles de ganar con quienes deberían ser sus compañeros de equipo.

Jude Cousins trabaja en la División de Marketing de Hatch Technology cuando se anuncia una fusión con Bell Financial, compañía ligeramente más grande cuyo Director Ejecutivo, Carter Bell, no estaba dispuesto a perder el control. Como no quería agitar las cosas mientras el negocio estuviera fresco prefirió construir un equipo directivo al estilo del Arca de Noé: dos directores en cada División. Fue así como sembraron las semillas de la discordia dentro de la nueva organización que pasó a llamarse Batch Systems. Los empleados dirían que el mejor nombre para la fusión hubiese sido Hell, como se dice al infierno en inglés. Desde la fusión, las luchas intestinas habían dejado de lado los clientes y los competidores para centrarse en las batallas por los presupuestos, los títulos y la responsabilidad por los errores. Se vivía un rompimiento entre la casa matriz y la oficina de campo y entre ventas e ingeniería.

Jude decide salir a buscar empleo y le sorprende hasta que punto lo estaba disfrutándolo y le anuncia a su jefe que se iría a organizar una oficina en su casa y brindar servicio a diferentes empresas. Para ello preguntó a sus clientes potenciales qué era lo que deseaban, lo que los develaba, lo que les enfurecía, lo que las hacía pensar en tirar la toalla, por cuál cambio estarían dispuestos a dar su brazo izquierdo. Todos, menos uno, se habían quejado de algo que habían llamado silos; unos lo habían denominado jugadas políticas de las unidades administrativas, o luchas internas, o falta de cooperación entre las divisiones. En el hospital: guerra ocasional entre médicos y personal administrativo; en el hotel: no se lograba que el personal de contacto con los clientes cooperara con el de mantenimiento y el de ama de llaves; en el Consejo de la Parroquia: el Comité de Padres y los profesores no se ponían de acuerdo.

Jude se convenció que este asunto de los silos era el problema alrededor del que debía construir sus servicios de consultoría. Lo que necesitaba era encontrar una solución al problema. Empezó a organizar encuentros entre personas de diferentes departamentos, no para hacer señalamientos o revivir el pasado, sino para que las personas crearan una mejor experiencia para sus clientes y para ellos mismos y eliminar las barreras que podrían estar creando obstáculos. No se pueden corregir los problemas de satisfacción del cliente si no se logra que todo el personal trabaje en armonía por lo que recomendó un programa de rotación por los diferentes cargos, replantear el programa de orientación a los empleados nuevos de tal manera que tuvieran muy claro la manera como opera la empresa desde una perspectiva más amplia. También es muy importante el que el equipo líder dé un mejor ejemplo al personal en lo que se refiere a las relaciones entre ellos, siendo cuidadosos con lo que dicen, pues aunque a veces se dicen cosas sin ánimo de ofender, el mensaje que se envía puede no ser el más apropiado.

Al vivir la experiencia del parto de su esposa, vio que en la sala de urgencias había una mezcla extraña de caos, comunicación y coordinación, y todo funcionaba. La mayoría de las personas trabajaba en distintos departamentos. Ahí, nadie con cerebro y corazón piensa en pelear por asuntos de poder mientras un paciente se desangra en sus narices.

Jude busca a Brian, el director ejecutivo de la compañía de máquinas de ejercicio en donde no hay problemas de silos. Hacía 4 años habían tenido una crisis en la que dejaron de vender y se vieron abocados a un despido masivo y a la posibilidad de liquidar la empresa en 6 meses. Brian le comparte que fue lo mejor que pudo haberles sucedido. En esa ocasión había reunido a su equipo y les dio seis semanas para recuperar la reputación de la empresa demostrando que sus productos eran seguros. Una empleada del departamento de control de calidad, una muchacha de 22 años, brindó una gran idea, los empleados de la fábrica plantearon ideas que ninguno de los de arriba habría tenido el valor de concebir. Desde esa experiencia eran bastante unidos. La crisis saca a flote lo mejor de las empresas.
Las empresas deben buscar la manera de aglutinar a las personas alrededor de una causa común, antes de verse abocadas en una crisis. La causa común es diferente a las cosas que se hacen siempre, las necesidades operativas constantes, son objetivos específicos para un tiempo corto. Si sólo nos ocupamos del día a día, jamás progresaremos como organización.